Gestión de portafolio centrada en el cliente
02.02.2015 - by Joan Sardà
Este mes colaboro en la revista Emprendedores como fuente para el artículo de Estrategia Actualiza tu portafolio. Claves para incorporar o eliminar productos o servicios a tu cartera.
Aprovecho para recomendaros su lectura, ya que en él participan otros expertos con interesantes puntos de vista.
Por mi parte, en este post, desarrollo el contenido de de un enfoque centrado en el cliente para todos aquellos que estéis interesados. Ya sabéis, el debate es más que bienvenido.
GESTION DE PORTAFOLIO CENTRADA EN EL CLIENTE
La gestión del portafolio se enmarca en los ciclos de planificación de la actividad de las empresas. Habitualmente, éstos eran anuales. Cada vez más, las empresas están aumentando su agilidad y los plazos se reducen a ciclos semestrales o cuatrimestrales por la velocidad con la que cambia el entorno competitivo y la necesidad de adaptarse y ofrecer la mejor propuesta posible al cliente.
Así pues, en su modelo más simple, los equipos responsables de la decisión, deben atender a la evolución de los kpi’s establecidos (entre los que ocupan un lugar prioritario la satisfacción del cliente y la rentabilidad), y revisar sus planes -incluida su oferta de productos y servicios- dando respuesta a las siguientes preguntas-guía:
Para el segmento o “Persona” X,
| EXTERNAMENTE (resultado visible en la oferta al cliente, experiencia, características, prestaciones…) | INTERNAMENTE (procesos de diseño, producción, prestación…) | |
| ¿QUÉ HACER MÁS? | ||
| ¿QUÉ HACER DIFERENTE? | ||
| ¿QUÉ HACER NUEVO? | ||
| ¿QUÉ DEJAR DE HACER? |
El modelo obliga a pensar en origen desde el punto de vista del cliente porque se debe realizar un ejercicio por cada segmento de clientes o, mejor aún, por cada “persona” si estamos acostumbrados al diseño centrado en esa figura.
Para cada segmento hemos de tratar las necesidades o demandas principales a partir de la información que recibamos sobre la voz del cliente. A destacar:
- Investigación del customer journey, mejor cuanto más ligada a la experiencia de uso en busca de puntos de mejora (identificación y reducción de barreras y painpoints o incomodidades, p.e)
- idea crowdsourcing
- consultas directas a los servicios de atención y/ o post-venta,
- escucha activa de la conversación sobre marca y categoría en las redes sociales,
- retroalimentación de la fuerza de ventas
- declaraciones de detractores y promotores en mediciones como Net Promoter Score, que permiten estimar, a su vez, el impacto de la mejora en términos de valor del cliente
Lo más complicado es escapar del paradigma incremental, que tanto para el cliente como para nosotros supone un esfuerzo bajo y circunscrito a lo conocido, y pasar a operar en modo disruptivo porque a menudo implica replanteamientos estratégicos. Para ello es preciso, por ejemplo, ir a la raíz de las necesidades, particularmente de usuarios extremos y prosumers.
En paralelo al enfoque de cliente corre un enfoque de eficiencia interna, que obliga a revisar de forma periódica los costes de mantener referencias o capacidades de servicio. Los costes ocultos aquí pueden ser innumerables, desde el mantenimiento de stocks, pérdidas por falta de rotación, costes de administración y sistemas, personal asignado a tareas ineficientes, etc. Siempre hay que balancear esta perspectiva con el negocio inducido o vinculado a estas referencias si, por ejemplo en B2B, existe un número de clientes muy reducido pero estratégico , para quienes la desaparición de la referencia reduciría nuestra valoración como proveedor.
Dichas necesidades deben ser priorizadas teniendo en cuenta su:
- Coherencia con la estrategia establecida por la compañía acerca de lo que queremos ser para el cliente y cómo queremos hacer las cosas para alcanzar los objetivos fijados en el marco temporal correspondiente. Aquí cada empresa debe aplicar sus criterios estratégicos. Habitualmente en este ejercicio, menos es más. Es decir, conviene asegurar la existencia de un foco y no mantener un inventario de productos y soluciones que confunda acerca del valor aportado tanto a clientes como a empleados y al resto de los actores en el proceso (p.e. distribuidores).
- Impacto en el ingreso. Con una perspectiva de valor acumulado en el ciclo de vida de la suma de clientes, valorar:
- acceso a una fuente de ingresos/beneficios adicional o sustitutiva de mayor valor
- potencial reducción de ventas o pérdida de clientes e ingresos si no se aborda
- Una vez traducidas esas necesidades a cambios en la capa de contacto con el cliente, debemos automáticamente preguntarnos qué cambios en los procesos internos implica cada uno de ellos. El coste total de ambos cambios formará parte de los criterios de decisión, por lo que estas decisiones deben tomarse por parte de equipos que incluyan, no sólo a marketing, sino también a Operaciones, I+D y Finanzas. Deberemos identificar qué cambios están relacionados entre sí, formando sinergias o limitándose mutuamente, puesto que operamos dentro de un sistema interrelacionado.
La gestión del portafolio es una constante lucha por la rentabilidad, pero también de mantenimiento del foco contra el desorden y la incoherencia. ¿Qué le aporta esta gama, producto o referencia al cliente? ¿Cómo encaja en el propósito de la empresa? ¿Qué capacidad tiene de proyectarnos en el futuro?