Hacia un Marketing Ágil (1/3)
20.11.2014 - by Joan Sardà
Esta serie de entradas son una reproducción de mi artículo publicado en el especial Salida Crisis: ¿Y ahora qué? de la revista Marketing + Ventas de este mes, en la que se nos pedía a una serie de colaboradores, entre los que se cuentan Luis Huete, Félix Muñoz o Mónica Deza, a qué deben prestar mayor atención las empresas en el entorno y qué competencias necesitan haber construido para progresar en esta especie de post(?)-apocalipsis.
¿Qué tienen en común las empresas grandes y pequeñas con mayores tasas de crecimiento en sus mercados?
Con o sin crisis, ante un entorno en permanente cambio las empresas que están obteniendo mejores resultados en todo el mundo son las que interiorizan una estrategia de profunda orientación al cliente, o customer-centricity, y una capacidad operativa fundamental, la agilidad.
En esta ocasión vamos a desarrollar un poco la idea de agilidad, que puede suponer una forma de canalizar productivamente la presión que ejerce sobre los departamentos de marketing la exigencia de innovar constantemente, mejorar la experiencia de cliente y estar “siempre conectados”, gestionando plataformas propias, produciendo contenidos y diálogo con el cliente.
¿Qué entendemos por agilidad?
No estamos hablando de simple rapidez de movimientos, sino de disponer de una cultura de gestión flexible que facilite la anticipación y la respuesta organizada, adaptativa ante las señales relevantes de cambio que mandan los clientes.
Precisamente, la agilidad no se puede dar sin un marco de referencia estratégico claro y comprendido por todos sobre quiénes son nuestros clientes actuales y potenciales y cómo la organización genera valor para ellos de forma diferencial. Como en el teatro de improvisación, nada es casual ni exento de técnica y preparación.
Preparar la organización para ser ágil y adaptativa es un proceso que rompe paradigmas muy arraigados en la cultura española de gestión. Es cierto que encaja muy bien si estamos construyendo la organización desde cero y nuestro modelo de negocio y de relación con el cliente se basa en la interacción digital, lo que permite un feedback rápido y certero de las acciones. Pero vale la pena fijarnos en los modelos y metodologías que las empresas emergentes adoptan, como Lean Startup y Agile Development, para extraer los principios que les aportan esa agilidad enfocada en el cliente y adaptarlos a las circunstancias de nuestra empresa.
Revisemos primero los principios, modos de organización y herramientas de Scrum, la metodología ágil por excelencia. Después, veremos cómo se han adaptado esos principios para crear el llamado Agile Marketing y, por último, intentaremos identificar las adaptaciones culturales que habitualmente debemos llevar a cabo.
¿Qué son las metodologías ágiles?
Las metodologías ágiles se basan en:
- Dotar de autonomía de decisión real a los equipos, que deben ser reducidos (según Jeff Bezos, si hacen falta más de dos pizzas para alimentarlo ya es demasiado grande), competentes en relación al problema considerado y cohesionados. Ellos deciden, en una planificación inicial del proyecto o trabajo a desarrollar, qué tareas van a hacer, en qué orden y cuánto tiempo van a necesitar.
Los roles en el proceso están claramente repartidos. En Scrum existen tres:
1. el Jefe de Producto, que actúa como voz del cliente y determina la prioridad de las prestaciones a desarrollar y los indicadores de cumplimiento o KPI’s
2. el Facilitador de Proceso, que se asegura de que se cumple la metodología; en proyectos de Marketing suele coincidir con el rol anterior
3. los Especialistas en aspectos de la solución, que además de su fortaleza específica, entienden el sistema organizativo y sus metas; en algunos casos tienen un grado de polivalencia que permite, en caso de terminar pronto un paquete de trabajo, sumarse a otros para cumplir los plazos
Los equipos de proyecto usan comunicación directa y un seguimiento diario. “No reportan a la dirección” sino que priorizan de acuerdo a un conocimiento profundo del cliente, la estrategia y el propósito último de la compañía
- Perseguir objetivos radicalmente basados en entregar valor al cliente, descritos desde su perspectiva (historias de cliente o usuario en Scrum), evaluados conforme a KPI’s directamente relacionados con él y cuyo cumplimiento es validado por el Jefe de producto.
- Trabajar de forma continua y enfocada en varios ciclos rápidos de planificación, ejecución y aprendizaje, frente a las metodologías tradicionales de gestión de proyectos con un largo ciclo único. En Scrum, estos ciclos se llaman Sprints y duran entre 1 y 4 semanas.
Para afinar en el cumplimiento de los plazos, durante el ciclo se establece un mecanismo rápido de revisión diaria del ritmo de cumplimiento de las tareas de cada uno y puesta en común inmediata de los obstáculos en busca de ayuda antes de que sea tarde. En Scrum, se llama Stand Up porque se realiza de pie para que se mantenga corta (15-20 minutos) y “al grano”.
Asimismo, no se permiten interrupciones por cambios de prioridad o de requisitos hasta que se finaliza el ciclo, y se incluyen en el siguiente a cambio de eliminar o cambiar la prioridad de otras tareas o requisitos de forma pública. En todo momento se visibiliza el trabajo realizado y pendiente mediante herramientas simples y compartidas, que veremos al hablar de transparencia.
- Aprender y mejorar el objeto del proyecto en cada ciclo en base a datos reales de comportamiento de cliente, no a opiniones, pero sí con el feedback de los involucrados en el problema en cualquier parte de la organización para valorar si se producen impactos sistémicos y para generar otros procesos acompañantes cuando sea necesario.
- Buscar la mejora constante a través de la reflexión sobre la funcionalidad del proceso, recogiendo y extendiendo los aprendizajes entre todos los equipos de la organización.
Entonces, ¿a qué nos referimos con Agile Marketing?
Hay un consenso en considerar que es una aproximación al marketing que se inspira en los principios del Desarrollo Ágil (de programación) y que valora:
- Responder a los cambios por encima de seguir un plan.
- Experimentar repetida y rápidamente a pequeña escala por encima de centrarse en grandes campañas a todo o nada.
- Realizar pruebas y usar los datos por encima de opiniones y convenciones.
- Privilegiar el entendimiento de las relaciones individuales que se construyen con el cliente por encima de la consideración genérica de targets.
- Apoyarse en la colaboración por encima del mantenimiento de silos y la toma de decisiones de forma jerárquica.
En la siguiente entrada veremos algunas de las adaptaciones culturales que supone el marketing ágil.
En la última entrada de la serie, abordaremos los requisitos relativos al trabajo de los equipos y su liderazgo.
1 COMMENTS:
Hacia un Marketing Agil (3/3) | joansarda
[…] esta entrada finaliza la serie (primera parte aquí, y segunda aquí) viendo requisitos que se centran en el propio equipo y el soporte que debe […]
21 noviembre, 2014