Hacia un Marketing Ágil (2/3)
20.11.2014 - by Joan Sardà
Tras la introducción realizada en la primera entrada de Hacia un Marketing Ágil, veamos ahora algunas de las adaptaciones culturales que supone su implantación. El primer grupo se refiere al entorno organizativo y la planificación:
El marco general de la planificación estratégica
Tradicionalmente todos nos hemos regido por planes de marketing y objetivos anuales. Pero cuántas veces nos hemos encontrado con que el plan debería ser revisado a medio camino, ya sea porque el entorno ha sufrido un cambio importante o porque, sencillamente, las acciones puestas en marcha no están dando los resultados esperados en el plazo previsto.
Las organizaciones ágiles no dedican meses a planificar un solo ejercicio sino que establecen objetivos en plazos más cortos, como cuatrimestres, en los que caben varios ciclos de acción relacionados y hacen un seguimiento de KPI’s que permite analizar y replanificar de un cuatrimestre a otro.
En consecuencia la metodología de planificación y asignación de recursos también debe ser flexible y admitir que la eficiencia a veces se enfrenta a la capacidad de respuesta y la satisfacción del cliente.
Los ciclos cortos y la experimentación
Eche un vistazo a su plan de marketing anual si aún trabaja con él. Los proyectos tradicionales de desarrollo de nuevas soluciones para los clientes, o de grandes campañas de comunicación, parten de la situación en un momento del tiempo, la analizan, definen un “producto” a obtener, ejecutan las tareas necesarias en el orden previsto, se lanzan al cliente y se miden los resultados actuales frente a lo estimado mucho tiempo antes; sobre las desviaciones se definen mejoras y vuelta a empezar.
Pero la realidad no espera un año para cambiar. Lo hace constantemente. Por ello, el marketing ágil no se embarca en largos ciclos de planificación, ejecución y control sino que fragmenta los retos en pequeños entregables y experimentos que se puedan abordar en un plazo breve de tiempo y proporcionan seguimiento en tiempo casi real y aprendizajes que permiten adaptarse en la siguiente iteración.
La buena noticia es que posiblemente ya esté trabajando así en parte de sus planes y puede imaginar cómo trasladar esa forma de hacer al resto. Pensemos en la ejecución de una campaña digital y cómo los resultados en cada soporte y creatividad van definiendo el mix que optimiza los resultados a lo largo de toda la campaña. Para ello hay que contar con un número suficiente de creatividades o la rapidez para ir adaptándolas durante la campaña. Otro ejemplo que todos conocemos es el desarrollo de aplicaciones por sucesivas versiones que empiezan por asegurar las prestaciones básicas que resuelven el problema de nuestro cliente y van puliendo en cada versión los aspectos que terminan de redondear la experiencia. En agilidad lo mejor es enemigo de lo bueno porque la filosofía es salir al mercado en el primer momento posible y mejorar con la experiencia real. De este modo se alcanzan resultados mucho antes y más fiables que con el desarrollo de proyectos tradicional. No se trata de alentar la mala calidad sino de decidir lo que es verdaderamente esencial para el cliente y entender que el ciclo de aprendizaje y mejora no termina nunca.
Está bien para todo lo que es digital pero ¿qué pasa con otros desarrollos como un spot, una gráfica, un …? Dejando de lado que casi no queda nada sin digitalizar en algún momento de su proceso de producción, es cierto que no todo lo que distribuimos es digital. Pero pensemos en una disciplina del marketing que lleva mucho tiempo con nosotros y que ha enseñado mucho a la forma de trabajar ágil. Me refiero al Marketing directo y su filosofía de hacer pruebas a pequeña escala antes de lanzar a gran escala. El llamado AB testing entre opciones es posible sobre cualquier soporte. Invente maneras de realizar pequeños experimentos que le permitan conocer la respuesta inmediata de sus clientes y mejorar su producto, campaña o proyecto.
Los medios operativos
Nuestros ciclos de planificación empresarial habitualmente se basan en una lógica de fijación de objetivos anuales determinación de recursos necesarios para ejecutar una secuencia de acciones y desencadenar una serie de procesos dentro de la organización. Asignan y controlan los recursos humanos y económicos en forma de insumos para un proceso de producción a menudo flexible.
Las personas
Los roles de las personas en la mayoría de las organizaciones están fijados por descripciones de puesto especializadas que les hacen pensar que “son” su puesto y justifican la inacción fuera de sus límites. Actualmente el entorno es completamente líquido como para pretender que definiciones estáticas y jerarquías pesadas puedan dar la respuesta a entornos altamente cambiantes.
Sin darnos cuenta, es posible que se hayan construido silos dentro de los departamentos de marketing, y aun de forma más evidente entre distintos departamentos de la organización cuya acción coordinada es imprescindible para dar respuesta al cliente.
Además, durante estos años se ha producido una progresiva reducción de efectivos en muchos departamentos de marketing por lo que la ejecución flexible de las acciones de las marcas reposa cada vez más en recursos externos -agencias, consultores, productoras- que requieren de una cercana coordinación. Asegúrese de contar con esa capacidad clave en los miembros de su equipo y con la apertura suficiente como para incorporar externos de forma habitual a sus equipos ágiles o la cadena se romperá por ese eslabón. Por eso es importante asumir que la información es una herramienta de trabajo y la confianza, de nuevo, una condición de éxito para que una estrategia superior coseche sus frutos. Sin fluidez de comunicación sobre objetivos y medios no puede haber agilidad.
Tanto entre los recursos internos -el equipo propio y el resto de departamentos- como con los externos, es preciso alinear los incentivos en torno a esta manera de trabajar y a objetivos compartidos. Parece evidente pero es una de las herramientas cuya aplicación necesita ser revisada en un gran número de organizaciones.
Recursos económicos
Siguiendo la lógica ágil, la flexibilidad estratégica requiere la capacidad de movilizar los recursos desde unos planes que no funcionan a otros alternativos. Los sistemas de asignación y seguimiento son fundamentales para aprovechar los recursos, pero no deben penalizar como desviaciones lo que son elecciones flexibles que, en realidad, maximizan el retorno. Es una muestra más de que la agilidad, como el propio marketing, es una misión de compañía donde todas las funciones juegan su papel.
En la última entrada de la serie, abordaremos los requisitos relativos al trabajo de los equipos y su liderazgo.
3 COMMENTS:
Hacia un Marketing Agil (3/3) | joansarda
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21 noviembre, 2014
Hacia un Marketing Ágil (1/3) | joansarda
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15 diciembre, 2014
El Éxito de una Estrategia - Emprendedor México
[…] de la misma a las circunstancias de tu proyecto. Como menciona Juan Sardá en su artículo Hacia un Marketing Ágil (2/3): “Las organizaciones ágiles no dedican meses a planificar un solo ejercicio sino que establecen […]
18 diciembre, 2014