Hacia un Marketing Agil (3/3)
21.11.2014 - by Joan Sardà
Con esta entrada finaliza la serie (primera parte aquí, y segunda aquí) viendo requisitos que se centran en el propio equipo y el soporte que debe recibir.
La conversación no ha hecho más que empezar. Espero que os haya servido para reflexionar sobre vuestra propia organización y qué podéis hacer para mejorarla. No dudéis en llamarme si necesitáis ayuda.
La autonomía del equipo y la claridad estratégica.
La organización burocrática tiene como requisito la estabilidad del entorno, premia la repetitividad de los procesos y soporta una jerarquía alta, frente a la plana de organizaciones ágiles y en círculos, que acercan el poder de decisión a las unidades que reciben la información directa del entorno y han de responder a él.
Nada funciona con rapidez si no hay fluidez, si hay que pedir permiso y opinión a cada paso. Los equipos de alto rendimiento centrados en el cliente no trabajan para la dirección sino para el cliente. En muchas organizaciones este es un reto de grandes proporciones. Antes de iniciar el viaje hacia la agilidad y hacia la centralidad del cliente, la dirección debe asumir varias premisas:
- La experimentación es un requisito del aprendizaje. La equivocación es un resultado parcial y temporal sobre el que construir la mejora. Si los miembros de un equipo sienten que son juzgados por tomar decisiones distintas a las habituales sin valorar lo aprendido y antes de ver los resultados finales, lo que va a pasar es que las personas se resistirán a la fijación de objetivos y que su condicionamiento en contra de cambiar su forma actual de hacer las cosas será muy fuerte. Leído al contrario, si esto ya lo puede observar en su organización, pregúntese si los empleados se sienten libres para experimentar y equivocarse. Y, en positivo, ponga su atención en averiguar lo que su organización ha aprendido, reconozca los intentos de innovar, cree espacios seguros y dedique una parte de los recursos a potenciarlos ante la capacidad de generar efectos que seguro no habríamos alcanzado actuando como de costumbre.
- Para tomar decisiones, los equipos necesitan tener muy clara la estrategia. Dicho de otra manera, cuando apruebe la redacción de una estrategia póngase como condición que sea interpretable en términos prácticos por los equipos que van a desplegarla. Si no está claramente definido quién es el cliente, lo que constituye valor para él y la forma en que la organización va a entregarle ese valor, estaremos delante de una formulación abstracta de intenciones que no cambiarán la situación, dejando al cliente indiferente en el mejor de los casos y a los empleados con sensación de impotencia.
Pero la autonomía de los equipos, además de proporcionarles motivación fruto de la responsabilidad plena sobre la eficacia conseguida, también es una alta exigencia para sus miembros:
- Los verdaderos equipos saben cuál es el objetivo a conseguir colectivamente, con qué estrategias y medios deben hacerlo y cuál es su contribución individual para alcanzarlo.
- Los miembros de los equipos se evalúan entre ellos con mayor exigencia que ningún superior jerárquico porque la agilidad requiere compromiso sostenido en la ejecución y la falta de contribución de uno, recae sobre el resto del equipo.
- En un equipo de alto rendimiento, los egos se quedan en la puerta mientras se está ejecutando el trabajo definido. Al dividirse un gran objetivo en múltiples ciclos cortos, hay muchas oportunidades de mejorar los enfoques que se revelen ineficaces o ineficientes con los datos en la mano.
La transparencia.
Hemos visto que la confianza, ese factor tan ambiguo y personal, es clave para la agilidad. Un apoyo fundamental cuando cuesta otorgar confianza a las personas es la transparencia de sistema.
Para la dirección
Con las metodologías ágiles, la transparencia es absoluta. Podrá conocer el significado exacto de “estamos en ello”, la respuesta que, posiblemente, más odia recibir.
Me refiero al menos a tres herramientas:
- El backlog o cartera de trabajos pendientes en el proyecto o en el ciclo particular en que se encuentre.
- El diagrama kanban, visible para toda la organización en un tablero físico o, más apropiadamente en un sistema informatizado que muestra las tareas de un ciclo en una de tres situaciones (pendiente, en curso -con su porcentaje actualizado de carga de trabajo restante – y entregado).
- Asimismo la proyección de plazo de terminación es más precisa debido a la metodología de planificación de entregas y el seguimiento diario del diagrama burndown o consumo de tareas.
Recordemos que es importante designar el cumplimiento de los requisitos de la metodología como una responsabilidad a cubrir por una figura del equipo o “facilitador del proceso”.
Para el resto de la organización
Una organización es un sistema complejo y hay que ser consciente de los impactos que una solución o un desarrollo puntual causan en el conjunto. Todas las áreas implicadas en el desarrollo de la solución deben formar parte del equipo.
Los llamados stakeholders o afectados participan en el diseño inicial del cada ciclo de trabajo y en el feedback después de él, pero desde fuera del equipo para mantenerlo pequeño y ágil, debiendo dar lugar a proyectos relacionados.
Lo importante es que funcione la información y la coordinación. Uno de mis primeros jefes me advirtió que la comunicación interna es fácil en la medida en la que todos hagamos un ejercicio: al recibir una información relevante, plantearnos a quien más interesa y compartirla sin querer atesorarla. Más pronto que tarde llegará a la persona de la organización que puede hacer algo al respecto.
El cliente como centro y medida de todo.
Por terminar donde empezamos, la agilidad solo tiene sentido aplicada a ser la mejor manera que nuestro cliente tiene de cumplir los objetivos con que se acercó a nosotros. Seamos implacables con la ineficiencia en esa misión, escuchemos su voz para ponernos en sus zapatos y pensemos constantemente en generar experiencias que incrementen la cantidad de clientes encantados con nuestra marca y la organización. No dejemos de pensar como una startup aunque solo sea en ese sentido.
2 COMMENTS:
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15 diciembre, 2014
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